올리브영은 1999년 서울 신사동에 첫 매장을 열었다. 당시 한국 화장품 시장에서는 백화점의 고가 브랜드와, 거리를 채운 브랜드별 로드숍이 큰 비중을 차지하고 있었다. 소비자는 특정 브랜드의 매장에 들어가 그 브랜드 제품을 사는 방식에 익숙했다.

올리브영은 다른 길을 택했다. 한 브랜드의 제품을 파는 대신 여러 브랜드를 한곳에 모았다.

이 차이는 나중에 중요해진다. 브랜드 중심 시장에서 소비자는 “아모레퍼시픽의 무엇을 살까”를 고민했다. 멀티브랜드 매장에서는 “어떤 선크림이 제일 좋을까”를 고민하게 된다. 소비의 기준이 브랜드에서 카테고리로 옮겨갈 수 있는 구조가 만들어진 것이다.

이 작은 변화는 소비자의 선택권뿐 아니라 유통업체의 힘도 바꿔놓았다. 브랜드 안에서 고르는 시대에는 브랜드가 주도권을 갖는다. 하지만 브랜드끼리 비교하는 시대에는, 그 비교의 장을 만든 유통업체 쪽으로 힘이 넘어간다.

유통이 아니라 발견을 파는 곳

올리브영은 화장품을 직접 만드는 회사가 아니다. 브랜드와 소비자 사이에 자리 잡은 유통회사다. 그런데 이 자리가 생각보다 강력하다. 소비자는 여러 브랜드를 한자리에서 비교할 수 있고, 브랜드는 전국의 소비자를 한 번에 만날 수 있다. 그리고 올리브영은 그 중간에서 어떤 제품이 팔리는지, 어떤 카테고리가 뜨는지, 어떤 가격에 소비자가 반응하는지를 가장 가까이서 지켜본다.

매장이 많아질수록 소비자가 늘고, 소비자가 늘수록 브랜드가 들어오고 싶어진다. 좋은 브랜드가 많아질수록 다시 소비자가 늘어난다. 플랫폼과 비슷한 선순환이 만들어지는 구조다.

여기에 한 가지가 더 있다. 온라인에서는 원하는 제품을 검색해서 살 수 있다. 하지만 아직 모르는 제품은 검색할 수 없다. 올리브영 매장을 돌아다니다 보면 “요즘 이런 게 인기구나”, “이 브랜드 처음 보는데”를 자연스럽게 발견하게 된다. 올리브영 어워즈, 랭킹, 기획전 같은 장치도 이 발견을 돕는다.

그래서 올리브영이 파는 것은 제품만이 아니다. ‘무엇을 사야 하는가’에 대한 큐레이션도 함께 판다. 이 지점에서 단순 유통업체와 플랫폼의 차이가 벌어진다.

작은 브랜드를 키운 유통망

과거 작은 화장품 브랜드가 전국구 브랜드가 되려면 막대한 비용이 필요했다. 매장을 열고, 광고하고, 영업망을 만들어야 했다. 올리브영이라는 거대한 유통망이 생기면서 상황이 달라졌다. 제품 하나가 반응을 얻으면 작은 브랜드도 전국의 소비자에게 빠르게 노출될 길이 열렸다.

서울대 창업동아리에서 시작한 스킨케어 브랜드 아누아가 그런 경우다. 대표 제품인 어성초 토너는 올리브영 입점 한 달 만에 판매 1위에 올랐고, 이후 여러 차례 완판을 기록했다. 외부 투자 없이 자체 수익만으로 성장한 이 브랜드는 지난해 인디 뷰티 브랜드 최초로 매출 4천억 원대를 넘겼고, 미국 울타뷰티 매장 1,400여 곳에 동시 입점했다. 색조 브랜드 넘버즈인 역시 올리브영 어워즈 수상 이후 해외에서 입소문이 붙으며 아마존에서 히트 제품을 만들어냈다.

물론 두 브랜드의 성공은 제품력과 SNS 마케팅, 해외 플랫폼의 역할이 함께 만든 결과다. 다만 공통점은 있다. 올리브영에서 먼저 반응을 확인한 제품이 그 다음 해외로 건너갔다는 것. 올리브영은 성공한 브랜드를 가져다 파는 유통망에서, 작은 브랜드가 성공할 가능성을 크게 높여주는 유통망으로 이동했다.

K뷰티가 세계로 나가자 역할도 달라졌다

외국인 관광객이 한국에서 올리브영을 찾는다는 것은 단순히 관광객 매출이 늘어난다는 뜻만은 아니다. 무엇이 좋은 제품인지 모르는 외국인에게, 올리브영에 놓여 있다는 사실 자체가 일종의 검증 표시가 된다.

그리고 여기에 온라인 역직구몰이 연결되면 관계가 한 번 더 확장된다. 올리브영의 글로벌몰은 올해 상반기 매출이 전년 대비 70% 늘었고, 회원 수는 335만 명을 넘겼다. 한국에서 제품을 발견한 외국인이, 자국으로 돌아간 뒤에도 같은 채널에서 재구매하는 구조가 만들어진 것이다. 올리브영은 지난 5월 미국 캘리포니아 패서디나에 첫 오프라인 매장을 열었고, 이어 로스앤젤레스 핵심 상권으로 매장을 넓혀가고 있다.

국내 유통채널에서 시작한 회사가, K뷰티의 글로벌 관문으로 확장되는 과정이다.

그런데 이 구조에는 역설이 있다

올리브영이 강해질수록 화장품 브랜드에는 기회이자 동시에 위험이 된다. 작은 브랜드는 올리브영을 통해 빠르게 성장할 수 있다. 하지만 소비자가 “이 브랜드를 사러 올리브영에 간다”가 아니라 “올리브영에 가서 좋은 걸 찾아본다”고 생각하기 시작하면 어떻게 될까.

여기서 유통업체의 힘을 판단하는 재미있는 기준이 하나 생긴다. 소비자가 브랜드를 먼저 떠올리는가, 유통채널을 먼저 떠올리는가. “닥터지 선크림을 사러 가야지”보다 “올리브영에 가서 선크림 하나 골라야지”라고 생각하는 소비자가 많아질수록, 어떤 브랜드를 보여줄지 결정하는 올리브영의 힘은 커진다. 매대의 위치, 랭킹, 어워즈, 기획전이 단순한 진열을 넘어 브랜드의 성장을 좌우하는 자산이 되는 이유다.

소비자의 충성도가 개별 브랜드가 아니라 유통 플랫폼 쪽에 쌓이기 시작하면, 협상력의 방향도 바뀐다. 과거에는 강한 브랜드가 있으면 유통업체가 입점시키고 싶어 했다. 지금은 강한 유통망이 있으면 브랜드가 먼저 입점하고 싶어 한다.

돈을 버는 방식도 달라진다. 단순 소매업의 핵심은 싸게 사서 비싸게 파는 것이다. 하지만 이런 구조에서는 상품 마진 이상의 것이 힘의 원천이 된다. 어떤 위치에 어떤 제품을 노출시킬지, 어떤 기획전에 누구를 참여시킬지, 소비자의 검색과 구매 데이터를 어떻게 활용할지가 더 중요한 자산이 된다. 실제로 올리브영은 전통적인 오프라인 유통업체와 비교해 높은 수익성을 보여주고 있다.

물론 이 구조가 영원히 안전한 것도 아니다. K뷰티가 글로벌화될수록 해외 소비자가 한국의 플랫폼을 거치지 않고 현지 이커머스나 유통업체에서 바로 구매할 길도 늘어난다. 특정 브랜드가 세계적으로 커지면 올리브영 의존도를 낮추고 자체 채널을 강화할 수도 있다. 그래서 올리브영의 다음 과제는 하나로 좁혀진다. 한국에서 K뷰티를 가장 잘 파는 곳에 머무를 것인가, 세계 소비자가 K뷰티를 가장 먼저 발견하는 곳이 될 것인가.

오늘의 MBA

올리브영의 성장은 매장을 많이 낸 유통회사의 성공담만으로는 설명하기 어렵다. 처음에는 여러 브랜드의 제품을 한곳에 모아 파는 회사였다. 하지만 소비자가 모이자 브랜드가 모였고, 브랜드가 모이자 소비자는 올리브영에서 새로운 제품을 발견하기 시작했다. 그 순간 유통업체의 역할도 달라졌다. ‘이미 팔리는 것을 가져다 놓는 곳’에서 ‘무엇이 팔릴지를 결정하는 곳’으로. 올리브영은 화장품을 잘 팔아서 플랫폼이 된 것이 아니다. 소비자가 무엇을 살지 결정하는 자리를 차지하면서 플랫폼이 됐다.